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事例紹介

会社経営が危機状態の時、社員が見ているものとは?家族・親族・同族で企業経営する人のための知恵袋家族・親族・同族で企業経営する人のための知恵袋

ご相談内容

会社経営が危機状態の時、社員が見ているものとは?

解決方法

11月30日付の日経新聞に「希望退職に2,170人応募 NEC、照明から撤退」の記事が出ていました。

今回の希望退職は、45歳以上で勤続5年以上の社員を対象に実施した結果、2,000人を超える応募者だったようです。

NEC事態は、2002年3月期売上高は5兆円超えだったようですが、2018年3月期は2兆8,444億円にまで縮小したようです。

更にその間に約8,400人の人員削減を実施してきたようです。

今回の数字と合わせれば1万人を超える人員削減が行われたことになります。

こういう状況になって、今のNEC社内にはどんな人たちが残っているのでしょうか。

 

中小企業の場合、リストラをしようすると、どういうこと起きるのか?

 

私の経験上、「社内の一番優秀な社員が、突然辞める」という事態が起きます。

 

優秀な社員ほど「今いる会社の将来は大丈夫だろうか?この社長でこの事態を乗り切れるだろうか?」とすぐに判断します。

「今の会社の体質や経営者の能力からみて、無理だろう」と思った瞬間に、すぐ次の転職先を探し始めます。

ネットで仕事を検索したり、営業中にハローワーク行ったりします。

今まで年次有給休暇を滅多にとることがなかったのに、採用面接へいくために平日にポツポツと取得することが増えます。

そして、ある日突然、社長へ

「今月いっぱいで辞めさせてもらいます。来週から残っている年次有給休暇を一括消化でお願いします」と言ってくることがとても多いのです。

 

先日、正にこの状況が、ある自動車部品製造の会社で起きました。

 

今回の事件が起きる前に、社長から私へご相談がありました。

ご相談内容は、社員ともめない人員削減のやり方を教えてほしいということでした。

 

今、自動車業界もEV化の流れでエンジン系の部品を製造している会社は、仕事が忙しい会社と受注が極端に減っている会社と2極分化しているようです。

 

今回の社長は後者で、自動車メーカーから今後のエンジン系部品の発注は減っていくから、

自力で他の市場を開拓して生き残っていくようにしてくれと1年以上前から言われていたようです。

実際に半年以上前から受注が少しずつ減り始めてきたけど、今は社員の仕事量をなんとか確保するだけはある。でも通常の仕事量よりはかなり少ない。

だからと言って今すぐに人員削減をしなければならない状況ではありませんでした。

 

ただ社長としては、今後受注が減り続けるようであれば、人員削減もやむを得ないこともあるだろうということで、その準備をしておきたいとのことでした。

 

私は社長へ、人員削減をする場合の基本的な考え方とそれに伴って起こり得ることをお伝えしました。

 

人員削減(整理解雇)をする場合には、以下の4要件を考慮して実施することをお伝えしました。

 

整理解雇=経営上の理由による人員削減のための解雇の効力とは

 

1 人員削減を行う経営上の必要性

2 使用者による十分な解雇回避努力

3 被解雇者の選定基準及びその適用の合理性

4 被解雇者や労働組合との間の十分な協議等の適正な手続き

 

裁判上、上記4つの観点から整理解雇の有効性が判断されること。

 

それをお伝えした後、私は社長へもう一つお伝えしました。

 

私は、

「社長の会社が、まだ人員削減するまで切羽詰まっていないのであれば、

まずは社長と社員が話し合う場を設けて、社員一人ひとりが何を考え

何を思っているのかを聞いて、お互いのコミュニケーションの量を増やすこと去れたらいいと思います。

そして社長自身がこの状況をどうやって社員と一丸になって打開していくのか、会社の未来を示したほうがいいですよ」とお伝えしました。

 

加えて

 

「社長、人員削減は最後です。経営者が人員削減をやろうとすると、優秀な社員が最初に会社を辞めますと言ってきますよ。気をつけてくださいね」と付け加えました。

 

その2か月後、

 

社長から

「ウチの優秀な社員二人が、突然、今月いっぱいで辞めさせてほしいと言ってきたけど、どうしたらいいか相談に乗ってほしい」と再度電話がありました。

 

私が社長のお話の状況を詳細にお聞きすると、二人の優秀な社員は、既に次の就職先が決まっており、辞める決意は固かったようです。

 

私は、こういう事態を多く見てきましたが、たいがい経営者が辞めさせたいと思う社員は辞めさせることができず、

辞めてほしくない社員が最初に辞める事態になってしまいます。

 

優秀な社員ほど自分で稼げる力を自覚しているので他社へ転職してしまい、

逆にそうでない社員は今の会社にしがみつく傾向が多いのです。

 

会社の経営が危機に直面すればするほど、社員は社長が何をするのか?何を言うのか?

を見ています。

その時に社長は、どれだけ社員を巻き込みながら会社を運営できるかが問われているのです。

 

しかし、家族経営の中小企業では、すぐに社員を辞めさせたり、給与削減を実施し、社長や息子は新車へ乗り換えるなんてことが結構多いですよね。

 

こんな経営者の姿勢は言語道断です。

 

私も会社経営をしていた時、受注が減り、社員の仕事を確保するだけで精一杯の時が何度もありました。

今考えてみれば、当時の社員も私の言動をしっかり見ていたのだろうと思います。

 

今私が冷静な目で経営者と社員との関係性を見えるのも、コンサルタントという立場で、

多くの会社を見てきたからわかるだけで、その当時は今のような考えはありませんでした。

 

 

私は、今、中小企業経営者に求められることは、普段の社員とのコミュニケーションを増やすこと、

そしていかに今いる優秀な社員を辞めさせないようにするか、他の社員一人ひとりの能力をアップさせていくかを考えなければなりません。

それと同時に新規採用も実施していく必要があると思います。

院長命令で職員を終業時間前に帰宅させ、早退させた時間の賃金を減額したら、職員が怒ってしまった!家族・親族・同族で企業経営する人のための知恵袋家族・親族・同族で企業経営する人のための知恵袋

ご相談内容

院長命令で職員を終業時間前に帰宅させ、早退させた時間の賃金を減額したら、職員が怒ってしまった!

解決方法

先日、ある歯科医院の院長が弊社へお越しになり、職員のことでご相談がありました。

 

院長が、「今日は患者さんが少ないので診療が早く終わったから、終業時間前だけど早く帰っていいよ」と言って職員を帰宅させました。

そして院長は早退させた時間分の賃金を減額しました。

 

後日、職員から「院長の都合で早退させておいて賃金の減額は、法律違反ではないか」と文句を言われたそうです。

院長としては、いつも夜遅くまで頑張ってくれるから、少しでも早く職員を帰宅させた気遣いが、逆に職員の怒りをかってしまいました。

 

歯科医院では、その日の患者数や手術の状況によって、通常の終業時間よりも早く診療が終了する場合もあれば、診療時間の延長などということが頻繁に発生します。

 

そして院長より私へおおまかな状況説明があった後、院長は腹立たしさをこらえて

「職員が働いていないのに、どうしてその時間の賃金を支払う必要があるのか?それは法律違反なのか?」と質問がありました。

 

そこで私から「院長が職員へ気遣う優しいお気持ちは、よく理解できます。もしかしたら法律違反があるかもしれません。ですので、もう少し詳細に、その出来事を教えていただけますか?」と院長の少し苛立った言葉を受け止めながら、しっかりとお聞きしました。

 

私はその話をすべてお聞きした後、院長へ「今回の件については法律違反していることはありません」とすぐにお伝えしました。

すると眉間にしわを寄せて話していた院長の表情が、少しホッとした表情に変わりました。

 

私は院長へ法律内容について丁寧に説明をさせていただきました。

 

今回の出来事に関する法律は、労働基準法第26条の休業手当になります。

 

この条文は、「使用者が、使用者側の都合で労働者を休業させた場合には休業させた所定労働日について、平均賃金の60%以上の手当(休業手当)を支払わなければならない」となっています。

 

職員はこの条文を根拠に院長へ文句を言ってきたと思われます。

 

多くの場合、この条文が適用になるのは、経営者が所定労働日に社員を、会社都合で終日休ませたような時です。

 

しかし、今回の場合、院長が職員の早退分を賃金控除して支払った賃金は、平均賃金の60%を上回る金額だったため、労働基準法第26条違反にはなりませんでした。

 

私は院長へ

「確かに今回のことは法律違反にはなりません。ただ院長が帰宅してもいいと言っておきながら賃金控除するのは、もしかしたら職員は勝手すぎると思うかもしれません。職員の立場からすると、たとえ法律違反でなくとも感情的に受け入れ難いと思います。院長が逆の立場だったらどうでしょうか。できるなら賃金控除せずに全額を職員へ支払うほうが、今後のためにも院長と職員の感情的な摩擦はなくなると思います。追加して支払う賃金は数百円のことです。どうでしょうか?」と伝えました。

 

院長は「そうだね。そうする。僕は正直言って労務に関することは苦手なんだよね。それよりも常に患者さんの治療に専念していたいからさ。こいうことで神経を使いたくないんだよね。柴田さんにもっと早く相談すればよかったね」と言って、笑顔に戻られました。

 

私は院長の笑顔を見てホッとしました。

 

私は、院長は経営者でもあり医療従事者でもあるので、本当に大変なお仕事だと感じています。だから院長が何かで困った時、私がいつもそばにいることでお役に立てればと思っています。

 

私は、いろいろな業界の経営者様にお会いしますが、経営者様の人の悩みは尽きません。

 

私はいつも経営者様へ

「経営のことで悩んだり困ったら、すぐに私へ連絡してください。そうすれば早く解決できる方法や判断基準を提供することができます」とお伝えしています。

 

今回も早めの対応だったので、職員との感情的なしこりもなく、問題は解決しました。

 

 

働き方改革法案が成立!経営者が知っておくべきポイント!家族・親族・同族で企業経営する人のための知恵袋家族・親族・同族で企業経営する人のための知恵袋

ご相談内容

働き方改革関連法案が成立!経営者が知っておくべきポイント!

解決方法

今回は、6月に成立した働き方改革法案についてです。

 

まず、働き方改革法案で改正されたのは大きく2点です。

 

1 労働時間法制8項目の見直し

 

2 同一労働同一賃金がスタート(2020年4月1日施行)

 

ここでは、労働時間法制8項目の一つをお伝えします。

 

その一つが、労働基準法第39条の「年次有給休暇」の改正です。

 

現状は、フルタイムの社員が入社後6か月を経過し

 

出勤率80%以上であれば、10日間の年次有給休暇が発生します。

 

その年休取得権利を社員が行使する否かは、社員次第です。

 

ところが、今回の法改正では、

 

詳細な部分を省いてお伝えしますと、

 

「会社は、1年間に年休消化日数5日未満の社員に対して、

会社から付与する日(5日間)を決めて、

年休取得させることが義務付けられた」ということです。

 

対象となる社員は、年間10日以上年休日数が付与される社員です。

この場合、パート社員であっても長期間勤務している人も対象になる可能性がありますのでご注意ください。

 

これがすべての会社に2019年4月1日から施行されます。

 

私は、この改正は中小企業、特に小規模事業者にとっては死活問題になると思います。

 

なぜなら、社員10人の小規模事業者で、会社が社員一人に年休取得をさせれば10分の1の稼働率減になります。

 

例えば所定労働時間8時間で、その10人の社員が年間にまったく年休取得していない会社の場合、

 

年間の年休付与義務日数5日×10人=50日

年間の総労働日数260日÷50日=5.2日

 

この5.2日は、ほぼほぼ1週間に1日の割合で社員1人を休日以外に休ませることになります。

 

20人の企業であれば、約3日ごとに休ませることになります。

 

私は、大企業のように社員数が多く、代替要員がいるのであれば問題ないのでしょうが、

 

中小企業の場合、社員一人ひとりの職務負担割合が大きく、

 

人手不足な状況で稼働人数が減少したら、他の社員へ大変な負担となると思います。

 

 

国の働き方改革の目的は、働く人が個々の事情に応じた多様で柔軟な働き方を

 

自分で「選択」できるようにするためです。

 

また国は、中小企業が働き方改革に沿った社内体制を構築した場合、

 

「魅力ある職場づくり」→「人材確保」→「業績向上」→「利益増」の好循環になると言っています。

 

言い換えれば、法改正に適合できない会社は、人が集まらず衰退するということでしょう。

 

 

私は、社員への年休取得が法改正で義務付けられた以上、

 

経営者は新規採用もやりながら、今いる社員一人ひとりの生産性向上により一層取り組まなければならないと思います。

 

 

あなたは、労働人口減少で人材確保が困難となる中、社員の生産性向上に何か取り組んでいらっしゃいますでしょうか?

 

 

社員の生産性向上のために何をやったらいいかわからないという方のために、

 

今回、「社員の生産性・定着率・収益アップセミナー」をご用意しましたので、

 

一度ご検討いただけますと幸いです。

 

先着順となっておりますので、すぐに申し込みしてください。

 

セミナーの案内は以下のアドレスからどうぞ。

http://www.sr-shibata.jp/info/181

 

入社後、すぐに辞めてしまう社員教育とは?家族・親族・同族で企業経営する人のための知恵袋家族・親族・同族で企業経営する人のための知恵袋

ご相談内容

入社後、すぐに辞めてしまう社員教育とは?

解決方法

みなさんは、社員へ仕事のやり方や考え方などをちゃんと教えていますか?

今回は、私が製造業経営者だった頃の社員教育の仕方をお伝えしましょう。

 

まず、未経験者や同業者からの転職者でも中途社員として雇入れて、

その中途社員が初めて出勤した朝に、

私はその中途社員を配属する部署の担当者を呼び、

「今日から○○さんが入社したので、君の部署の仕事を教えてやって」と伝えるだけでした。

その担当者は中途社員を現場へ連れていき、

その部署の作業のやり方をザックリと教えた後、

「とりあえず、これやってみて。何かわからないことがあったら、僕を呼んで・・・」と言って、その場所を離れてしまう教育方法でした。

 

その中途社員は、その作業に区切りがつくと担当者を呼びに行き、

「言われた作業が終了しました」と伝えると

 

その担当者は、その製品を見るなり

「ええ!やり方が違ってる!これじゃ商品にならないじゃん!

もしわからないことがあったら、僕を読んでと言ったよね。」と怒りながら

 

「悪いけどさ、もう一度この部分をやり直してくれる?」

 

中途社員は「はい」と言って作業をやり直す。

 

そしてその作業が完了すると、

中途社員は、担当者から別の製品を渡され

 

「じゃ、次はこれやって」と言われ、

指示された通りに作業をこなす。

 

毎日こんな調子で仕事を繰り返し、中途社員へやらせていました。

 

私は2,3日過ぎた頃に担当者へ

「新しく入社した○○さんは、使えるの?」と聞くと

 

担当者は

「仕事の覚えがあまり良くないですね。手先もそれほど器用でもないようです」

 

私が「じゃ、なんとかウチで使えるように指導しておいて!」

 

担当者は「はい」

 

 

そして中途社員が入社2、3か月経つと、

 

中途社員から「すみません。今週いっぱいで辞めさせてもらいます」と申し出があり、

 

私が「どうして辞めるの?」と聞くと、

 

中途社員は

「僕には、この仕事が向いていないようです。正直、やっていく自信がありません。辞めさせてもらいます」

 

私は、こうするのが社員教育だと思っていました。

そして「ウチの社員はダメなやつばかりだ!」「ウチにはいい人材が集まらない」と

周りにいつもグチをこぼしていました。

 

 

この中途社員の立場になってみれば、

未経験者なのに目の前の作業をただやれと言われ

その作業にどんな意味があるのかもわからず、

人間としてではなく部品のように扱われる。

製品を作るのに必要人数さえいれば、誰でもいい状況。

そんな状況だったら、この会社に努める意味がない。

今、考えてみれば、私でも辞めてしまうと思います。

 

この体験談を経営者様にすると、

「ああ、それわかる。ウチも同じだ!」と言われることが多くあります。

 

あなたの会社の社員教育は、どうでしょうか?

未経験者にも教える体制ができていますか?

 

私は、今、少子高齢化で人材確保が困難な時代になり、

これからは少数精鋭の社員で製品づくりや顧客対応をしていかなければならないと思います。

 

私は、多くの中小企業で助成金を活用しながら社員教育の実践をサポートしてきました。

 

その中で新入社員の定着率がアップしたのは、

 

「OJT訓練+OFF-JT訓練+訓練日誌の記述+職業能力評価」を組み合わせた社員教育です。

 

大手企業ではずっと以前から行われている教育方法ですが、中小企業ではまだまだできているところは少ないです。

 

その社員教育に必要な訓練カリキュラムは、

私が会社ごとにヒアリングをさせていただき、

その会社に合った独自のものを作成します。

そしてベテラン社員が社内講師になってもらい、訓練カリキュラムに基づいて

OJT訓練やOFF-JT訓練を実施していきます。

新入社員は毎日の訓練で覚えたことを訓練日誌に記述し、社内講師がコメントを書き込む。

訓練の最後に職業能力評価を実施して、引き続き社員教育を実施する。

 

私は、この方法で多くの中小企業の中途社員の社員教育をサポートしてきましたが、

どの企業でも以前より定着率がアップし、入社後すぐに辞める人はいません。

そしてその社員教育を受けた人が、今度は別の中途社員の指導をしています。

 

私は、多くの中小企業のOJT訓練等を通じて感じるは、

私の製造業経営者の時にこの社員教育の仕方を知っていたら、

もっと社員を成長させ、活躍してもらうことができただろうなと思います。

 

OJT訓練、OFF-JT訓練などは、昔からある社員教育ですが、

きっちり社内で実践すればとても効果がある方法です。

実践してみてください。

 

私が廃業する時に決めた大切な3つのこととは?家族・親族・同族で企業経営する人のための知恵袋家族・親族・同族で企業経営する人のための知恵袋

ご相談内容

私が廃業する時に決めた大切な3つのこととは?

解決方法

私は、廃業を決めたことで、今まで売上を確保するために営業したり、社内で社員に指示したりと会社を経営していく上で、自分を大きく見せようとしていたましたが、そういった人に対する力みみたいなものが少し和らいだような気がしました。

 

しかし同時に大きな不安を感じ始めました。

 

その不安とは、社員たちの怒り。

 

私が会社を廃業すると言ったら、社員はいったいどんな反応をするだろうか?

 

私は、社員たちに囲まれ

「バカヤロー!明日から俺たちの生活はどうなるんだ!」

「そんな突然な止め方があるのか?ふざけんじゃねーよ」

「今後の生活を補償しろ!」という怒号があり

そして社員たちは、それ以後まともに仕事をしないかもしれない。

やる気を無くし、すべてのことに対して投げやりな態度に変わってしまうのではないかと。

そんなシーンが頭に浮かび、足元が震えるのを感じました。

 

 

銀行の支店長に廃業を納得させるにしても、おそらく支店長から社員やお客様に対してどのように対応するのかと質問してくることは予想されました。

 

私は、廃業するにあたって、3つのことを必ず守って実行しようと決めました。

 

一つは、社員に円満退社してもらい、退社後もお互いに声を掛けられる関係性を築くこと。

二つめは、廃業後、お客様に対して弊社の商品供給で支障のない対策をとること。

三つめは、社員の給与・退職金や仕入先の支払いは、1円も残さず完済すること。

 

 

私だけが都合のいい廃業の仕方をしたら、

今までお世話になった人達が、

「なんだあいつ!身勝手なやめ方をしやがって!」という怒りや様々なわだかまりを残すだろうと思いました。

だから私は彼らの怒りやわだかまりは残さない。

みなさんが納得した上で事業を終わらなければならないと強く感じていました。

 

社員もお客様も、会社周辺や瑞浪市に隣接する地域に住む人たちばかりでした。

 

商売をやめた後でも、元社員に近所のスーパーなどで見かけることもあるだろうということは想像がつきました。

その場面に遭遇した時、もし私の中に身勝手な会社のやめ方をしたという後ろめたさがあったとしたら、私は元社員に気づかれないよう商品棚をブラインドにして身を隠すような行動をするかもしれないと・・・。

 

私は、廃業した後でも人の目を気にすることなく堂々と自分の人生を生きたいと感じていました。

また、今回の廃業で将来にわたって私の子どもや孫たちにまでも周囲の人たちから嫌なことを言われるようなことは避けたいと思っていました。

 

私の廃業後の社員との理想の関係は、時間が経って元社員とどこで出会っても、どちらからも声を掛けられる関係性を残したい。

スーパーで出合えば「久しぶり!元気?今どうなの?」とお互いに笑顔で声を掛けられるようなふうにしたいと思っていました。

 

私は、それを手に入れるためにどうするかを必死で考えました。

 

 

私が社員に対して決めたことは、社員と個別面談を実施すること。

 

個別面談を実施しようとした理由は、社員一人ひとりの中に突然の廃業に対する私たちへの怒りや不満がいっぱいあるだろうと。

彼らから怒鳴られ、殴られるかもしれない、話し合いが延々と続き終わらないかもしれない。

その彼らと向きあい、感情的なものすべてを私が受け止める必要がある。

そして廃業を許してもらい、納得してもらうには、これしかないと思ったからです。

私自身、個別面談を実施するのはとても怖かったです。

でも、社員一人ひとりと向き合うことでしかお互いのわだかまりは消えないと思い、実施すると決めました。

 

 

そして次にお客様に対して弊社の商品供給で支障のない対策を考えました。

私は、過去に同業者で廃業した会社は廃業後どのような状況だったかを調べました。

 

結果は、廃業した会社は膨大な不良在庫処分に困っていたということでした。

 

なぜそのようなことが起きたのか?

 

過去に廃業した陶磁器製造会社を例にすると、

 

その会社の社長さんは、客先へ7月1日に廃業すると宣言し、12月31日を廃業日にすると伝えました。

その6か月間は、客先に対して廃業後の商品フォローするために客先が必要とする商品の見込み生産を請け負うというものでした。

廃業宣言した後、客先達からその会社へ見込みの大量発注が入り、その宣言前よりも残業をするほど忙しくなったようです。

 

その時、その社長さんは、客先に対して大切なことを一つ見落としていました。

 

それは、客先達が仕入れ対して伏線を張っていたことを知らなかったということです。

 

どういうことかというと、

 

客先達は、商品仕入れに支障をきたさないようにするため廃業宣言した会社へ商品を発注すると同時に、廃業後に引き続き同じ商品を生産してくれる別の会社へ発注していました。

客先達は、商品が別の会社で生産されない間は廃業宣言した会社から商品を仕入れていました。

ところが別の会社が同じ商品を生産し始めると廃業宣言した会社から商品の仕入を止めてしまいました。

廃業宣言した会社の社長が客先達へ注文書を根拠に商品を集荷してくれるように頼んでも、客先達は適当な理由をつけて商品を一切引き取りませんでした。

その状態で12月31日の廃業日を迎えたわけです。

廃業宣言した会社の社長は、客先達のために残業までして商品を間に合わそうと生産したにも関わらず、大量の商品在庫となり、廃業後に商品を捨てるような価格で処分したそうです。

 

私は、そのことを弊社の仕入れ先から聞いていたので、そのようには絶対にしないと決めました。

 

私が廃業宣言した日(7月20日)から廃業日(7月31日)までは11日間だけです。

 

私が考えたお客様に迷惑をかけない商品供給方法は、お客様が他の製造会社で弊社の商品を作らせる場合、その生産ノウハウ等はすべて有償にて公開しアドバイスすると言うものでした。

具体的には、仕入れ先、原料名、各種原料などの調合比、生産手順などを公開し、冶具の提供、そして引継ぐ製造会社に求められれば廃業後であってもアドバイスするということです。

お客様にしてみれば、商品発注を1本化できること、生産ノウハウの公開により別の製造会社が短期間で引継げることがメリットです。

 

 

3つめの社員の給与・退職金や仕入れ先への支払いは、定期預金等を解約し現金を準備するようにしました。

約束手形をすべて回収し、現金ですべて支払うことを決めました。

お客様で回し手形になったものは、約束期日に必ず現金化できるよう準備するようにしました。

 

社員には解雇予告手当と退職金支払えるよう準備しました。

 

 

私は、これだけのことを考えて、銀行の支店長との面談に向かいました。

 

 

 

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